Se concentrer sur le bilan repousse la résolution des vrais problèmes, qui doit passer par la transformation de l’entreprise. Le dirigeant, a fortiori en période de crise, doit davantage se soucier du compte de résultat, qui est un travail de stratège et de manager, que du bilan, qui est un travail de technicien. Explications.

La baisse du nombre de procédures collectives constatée depuis plus d’un an ferait presque oublier les multiples défis auxquels sont confrontées les entreprises. La cause est bien connue. L’afflux de PGE a mécaniquement entraîné une obésité des bilans avec en corolaire, une hypertrophie sans précédent des niveaux de trésorerie (en progression de 200 Md€ en 2020, soit de 29% par rapport à leurs niveaux de 2019). Parallèlement, la baisse d’activité a diminué les BFR, réduisant d’autant les besoins de cash. Mais voilà : propice à la temporisation, cet afflux artificiel de liquidités a mis sous cloche les déséquilibres intrinsèques de nombreuses entreprises ; sans bien sûr les faire disparaître. Pire, la période récente a non seulement accéléré des ruptures déjà à l’œuvre de longue date mais elle a rajouté de nouveaux challenges : retour de l’inflation, coût des mesures sanitaires, blocage des supply chains, etc. Résultat : la lecture bilantielle des entreprises a anesthésié un grand nombre d’organisations dans un faux confort et retardé leurs chantiers de transformation, au moment-même où une remise en question est précisément des plus urgentes.

Cette focalisation sur le bilan peut également devenir problématique lors des phases de restructuration. Pourquoi ? Le bilan donne une photographie, une vision patrimoniale d’une entreprise. Elle ne témoigne en rien de sa dynamique. Dit autrement, un déséquilibre bilantiel n’est que la manifestation très probable d’un problème plus profond, dont la nature est purement économique,

organisationnelle, voire même culturelle. Il est généralement le symptôme d’un modèle qui ne fonctionne plus. S’attacher au seul bilan revient dès lors à soigner la conséquence du problème et non sa cause. Le dirigeant est tenté de se transformer en financier, qui est un travail de technicien, quand ce sont ses talents de stratège, de manager et de leader qui sont requis.

La restructuration d’un bilan n’est donc pas une fin en soi. Elle n’est qu’un moyen, certes nécessaire pour sauver une entreprise. Mais elle ne doit pas détourner le dirigeant de son véritable enjeu, qui est ailleurs et autrement plus ambitieux : celui de transformer l’entreprise en profondeur et sur le long terme. Comment ? en analysant finement et en traitant les zones de création et de destruction de valeur l’entreprise. Or en général, cette information est très, trop grossièrement analysée par les entreprises qui ne connaissent que leurs marges brutes et un pourcentage moyen de leurs frais de structure. Cette cartographie de la valeur et les décisions qui en découlent doivent être partagées collectivement, à tous les niveaux de l’entreprise. Et ce travail n’a rien de financier.

Par Michel Rességuier, président de Prospheres dirigeants